Автор: Даэус Йоренто
Основы: игры, рациональность и ловушки
В организациях стратегии и их реализация взаимозависимы. Результаты зависят не только от ваших действий, но и от действий других, а также от того, чего они от вас ожидают. Теория игр начинается там, где заканчивается индивидуальная оптимизация. Хотя формальных решений для реальных ситуаций редко существует, эта концепция полезна для распознавания закономерностей в работе.
Шахматы — это не игра. Шахматы — это четко определенная форма вычислений. Возможно, вы не сможете найти ответы, но теоретически в любой позиции должно существовать решение, правильная процедура. Реальные игры совсем не такие. Реальная жизнь не такая. Реальная жизнь состоит из блефа, из мелких тактических уловок, из вопроса: что подумает другой игрок о моих намерениях? Именно об этом, по моей теории, и говорят игры.
– Джон фон Нейман
Я не особо играю в шахматы, но это полезная метафора. Цель не в том, чтобы найти идеальный ход, а в том, чтобы избежать ловушек или безвыходных позиций, предполагая, что другой игрок рационален. Чем раньше вы распознаете такие ситуации, тем больше времени и энергии сэкономите. Важная часть этого — умение понимать, в какой именно игре вы участвуете, а не играть вслепую.
В большинстве случаев я предполагаю, что люди действуют рационально в рамках существующих ограничений. Полезный вопрос заключается в следующем: какие правила и стимулы формируют их поведение?
В организациях поведение определяется вознаграждениями и стимулами, а не намерениями. В культуре могут возникать устойчивые состояния равновесия, к которым никто явно не стремится. Опытные лидеры разрабатывают механизмы, в которых правила естественным образом приводят к положительным результатам, делая последствия, как хорошие, так и плохие, неизбежными.
Классический пример — дилемма заключенного . Двое заключенных выбирают: сотрудничать (молчать) или предать (предать). Если оба сотрудничают, каждый из них отбывает один год. Если один предает, а другой сотрудничает, предатель выходит на свободу, а сотрудничающий отбывает пять лет. Если оба предают, каждый из них отбывает три года. При отсутствии доверия или координации рациональный выбор — предать, что ухудшит положение обоих.
Единственное удовлетворительное решение дилеммы заключенного — избегать дилемм заключенных. – Уильям Паундстоун (Дилемма заключенного)
Почему организации испытывают трудности: локальная рациональность
Неудачи часто происходят не из-за плохих людей, а из-за локально рациональных решений в рамках плохо разработанных игр. Если система вознаграждает внешний вид или сложность больше, чем последствия, люди адаптируются. Иногда одни и те же люди меняют свое поведение. В других случаях на вершину выходят другие люди. Со временем разные игроки учатся побеждать по разным правилам, и это становится частью культуры.
Многие организационные конфликты сводятся к разногласиям в ценностях, тогда как реальная проблема заключается в мотивации.
Акции
Без четких правил продвижение по службе отдает предпочтение привлекательности и мастерству повествования, а не эффекту. На ранних этапах развития стартапа это часто приемлемо (при условии разумного исполнения). Но это не масштабируется. Со временем успешные сотрудники, которые не успели получить повышение на ранних этапах, разочаровываются и уходят.
Ограниченное количество мест для продвижения по службе создает динамику игры с нулевой суммой, подталкивая коллег к конкуренции, накоплению работы (например, к захвату объема работы соседних команд) или переходу в другую команду. Лидеры, поощряющие конкуренцию, часто думают только о краткосрочных достижениях («нападение»), таких как ускорение показателей, и недооценивают негативные внешние эффекты («защита»), такие как сокрытие информации или саботаж коллег ( выступление на TED «Суперцыплята» ).
Поощрение результатов и качества важнее, чем поощрение презентации, объема или технической сложности. Стимулирование демонстрации компетентности быстро приводит к излишнему усложнению. Стимулирование идей вместо их реализации порождает множество умных планов, которые ни к чему не приводят. Я лично попал в эту ловушку, относясь к корпоративному Slack как к социальной сети.
Более сложная задача — найти баланс между принципиальным риском и командной работой, где вклад сложнее измерить. Я по-прежнему считаю полезным рассматривать каждого человека как небольшой бизнес с соотношением затрат и выгод, измеряемым напрямую через результат или косвенно через то, чего бы не произошло, если бы он ушел. Некоторые критерии, такие как видимость, — это просто галочки, которые нужно поставить, а не вещи, которые нужно оптимизировать.
Если один человек приносит 1 миллион долларов, а другой выступает на конференции, то поощрение последнего приведет к увеличению числа докладов на конференции.
Главная ловушка, которой следует избегать, — это нечеткие или непоследовательно применяемые ожидания относительно результатов (особенно в отношении лиц, занимающих руководящие должности). Ясность может простить много грехов.
Стрельба
Систематическое увольнение 10% худших сотрудников может стимулировать саботаж со стороны коллег. Как и в случае с бегством от медведя, не обязательно быть быстрым, достаточно быть быстрее других. Это также предполагает, что менеджеры могут объективно выявлять действительно неэффективных сотрудников, а не просто тех, кто им не нравится (или кого удобно уволить). Новые сотрудники особенно уязвимы, поскольку у них нет политических связей. Со временем такое поведение становится частью корпоративной культуры и наносит ущерб репутации компании.
В то же время, политика «никогда не увольнять людей, которые работают стабильно, но показывают результаты чуть ниже минимального уровня», создает ощущение бездействия. Для сотрудников более низкого уровня политика «либо повышение, либо увольнение» пытается решить эту проблему, вводя временные квоты, но снижение вовлеченности может произойти, когда человек слишком расслабляется и перестает сталкиваться с новыми задачами. Увольнение может восприниматься как личная обида, даже если оно происходит по причинам, не связанным с межличностными конфликтами. Однако часто причина просто в том, что должность больше не нужна или она перестала соответствовать требованиям. Как и в случае с подпиской, дело не в том, что я тебя ненавижу, Netflix; просто сериал, который я смотрел, закончился, и мне больше не нужна эта услуга.
В любой политике есть свои компромиссы. Идеальная структура должна быть одновременно сложной и поддерживающей, с разумной корректировкой. Наиболее опасные ловушки — это нечеткие ожидания и субъективное применение правил. Упрощение внутренних переводов помогает удерживать сильных сотрудников, которые просто не подходят под требования. Некоторые модели поведения невозможно полностью предотвратить. Люди из агрессивных культур могут привнести эти стратегии с собой и им потребуется время, чтобы от них избавиться.
Те же проблемы с мотивацией наиболее отчетливо проявляются на организационных границах, где компании взаимодействуют с внешними рынками, а не только с внутренними командами.
Наём персонала и заработная плата: рыночные игры
Собеседования и прием на работу
Нечеткие общие стандарты, неадекватные карьерные лестницы и поверхностные процедуры собеседований могут создавать сети знакомств, которые завышают показатели эффективности. Простым решением проблемы минимизации рисков является разделение ролей: менеджеры по найму занимаются поиском и продвижением кандидатов, в то время как компетентные, сменяющиеся комитеты оценивают кандидатов с одобрения высокопоставленного руководителя (подобно разделению печенья , где один человек режет, а другой выбирает). Менеджеры по найму, обладающие полной автономией после достижения определенного уровня, подобны судьям на поле.
В настоящее время в сфере подбора персонала наблюдается настоящая гонка вооружений в области искусственного интеллекта . Кандидаты массово подают заявки с помощью ИИ, а рекрутеры проводят отбор с помощью ИИ. Это подталкивает компании к тому, чтобы отдавать приоритет рекомендациям. Упражнения, адаптированные к специфике бизнеса, могут помочь отсеять кандидатов, которые подают заявки массово и не проявляют заинтересованности ( статья в блоге о теории игр ). Одна из полезных стратегий проведения собеседований основана на проблеме секретаря или правиле 37%: используйте первую группу кандидатов для калибровки, а затем наймите следующего кандидата, который превзойдет этот показатель.
Мне не нравится LeetCode как аналог SAT после колледжа, но технические тесты по системе «сдал/не сдал» действительно отсеивают кандидатов, которые не могут разбить и решить задачи на языке, который они будут использовать на практике, даже с применением ИИ. Я видел, как организации, занимающиеся обработкой данных, без каких-либо тестов по программированию или SQL, превращали технические навыки в политическую игру.
Когда в отделе анализа данных Square добавили проверку знаний Python, это понравилось тем, кого наняли позже. Тем, кого наняли раньше, это часто не понравилось. И те, и другие отдавали предпочтение процессам, которые подтверждали их квалификацию. Опытные сотрудники ценят стаж. Новые сотрудники ценят квалификацию. Оба подхода понятны, и ни один из них не является беспристрастным.
Пересмотр формата собеседований также позволяет уточнить, что именно требуется для данной должности, и незаметно повысить уровень профессиональной подготовки. Сбор и разработка структурированных вопросов для собеседований помогает поддерживать квалификацию как соискателей, так и интервьюеров.
Заработная плата
Соответствие внешним предложениям может создавать внутреннее неравенство. Отказ от соответствия может подтолкнуть менеджеров к завышению квалификации, что снижает стандарты по сравнению с отраслью. Амбициозные менеджеры хотят победить и иногда потом об этом жалеют.
Лучшие решения, которые я видел, сочетают в себе бонусы за подписание контракта с пунктами о сохранении вакансии, должности, предлагающие реальный потенциал для влияния и обучения, а также предоставление новым сотрудникам самостоятельности наряду с сильной системой поддержки (включая возможности для относительно быстрого продвижения по службе, если кто-то немного не соответствует уровню, но показывает исключительные результаты). Качественное обучение сотрудников с одновременным принятием некоторых на работу предпочтительнее, чем недостаточное обучение для удержания персонала. Возможности для роста — важная часть системы вознаграждения в технологическом секторе .
На первый взгляд, эти взаимодействия кажутся изолированными. Однако со временем они начинают формировать то, как работают команды, чего они ожидают и даже что они создают.
Роли и продукты: Повторяющиеся игры
Люди бессознательно принимают на себя роли жертвы, преследователя или спасителя ( драматический треугольник Карпмана ). Осознание помогает разорвать эти порочные круги. Защитные реакции часто превращают других в нападающих и оправдывают эскалацию конфликта. Регулярная, действенная обратная связь снижает это. Чувство жертвы также может дать моральное право на плохие поступки, на что стоит обратить внимание и в себе.
Иногда наличие в группе человека, специально назначенного на роль скептика, может улучшить качество принимаемых решений. Люди лучше переносят разногласия, когда знают, что они носят преднамеренный характер.
Удивительно эффективная стратегия в ситуации, когда заключенный неоднократно подвергается наказанию, — это принцип «око за око» . По сути, это принцип «не причиняй вреда, не терпи дерзости», что в долгосрочной перспективе обеспечивает хороший баланс справедливости и прощения.
Продукты часто отражают организационную структуру. Компании поставляют свои организационные схемы. Тесная взаимосвязь между командами приводит к более четким границам продуктов. Неясная ответственность порождает избегание ответственности и борьбу за сферы влияния, особенно вокруг рискованных устаревших систем (например, проблемы типа « горячая картошка »). Организационный дизайн напоминает распределенные системы: баланс между автономией и охватом сложен, а стимулы должны соответствовать темпераменту.
Команды, работающие с данными, находятся на неудобном пересечении этих игр, подвергаясь как влиянию лоббистских интересов, так и техническому авторитету.
Организации, работающие с данными
Рик — подходящий человек для оценки рисков. Но он не тот, кто будет препятствовать тем, кто хочет заключить сделку, — они бы насильно заставили его это сделать.
— «Самые умные парни в комнате» Бетани Маклин и Питера Элкинда.
Командам, работающим с данными, необходима независимость, чтобы оставаться объективными, и близость, чтобы оставаться актуальными. В инженерном отделе они рискуют стать технически правильными, но не наделенными полномониями или даже стать неактуальными. Руководители инженерных отделов уважают выпущенные системы, сниженную задержку и улучшенную надежность. Они легко могут недооценивать контрфактические выводы, оценку стратегических возможностей и рекомендации по тому, что следует создавать. С другой стороны, в бизнес-подразделениях команды, работающие с данными, могут стать функцией принятия решений и помочь определить стратегию на ранних этапах. Они могут помочь сформировать стратегию, расставить приоритеты и получить право на повествование. Однако в такой ситуации они рискуют быть более предвзятыми без каких-либо ограничений. Мне проще сказать заинтересованной стороне, что ее идея провалилась, чем моему менеджеру.
Хорошая общая модель обеспечивает «двойную согласованность», при которой команды, работающие с данными, централизованы под руководством одного сильного лидера, обладающего влиянием на всю компанию и авторитетными техническими знаниями как минимум в одной области данных. Могут быть созданы структурные подразделения, интегрированные в инженерный отдел, чтобы быть ближе к производственным процессам и инфраструктуре. Инженерный отдел обладает технической властью, но бизнес обладает властью в формировании повестки дня .
Метрики
В анализе игра сводится к соотношению скорости и точности. Мое решение — формирование привычек: контрольные точки знаний, ранняя обратная связь и стабильные эталонные показатели. Со временем это создает набор фактов, с которыми я могу быстро работать. Обычно я обнаруживаю, что надежная, общепринятая предпосылка важнее, чем внешний вид или безупречная логика.
Выбор правильного показателя успеха, особенно в широкой экосистеме , — сложная задача. Показатели подчиняются закону Гудхарта : когда показатель становится целью, он перестает быть хорошим показателем. Например, оптимизация коэффициентов конверсии в отрыве от контекста может привести к увеличению препятствий для пользователей с низкой заинтересованностью. Снижение препятствий для обеспечения роста увеличивает объем, но снижает конверсию и иногда может привести к более высоким потерям от мошенничества. Настоящая игра сводится к идентификации клиента, что сложно, но не является игрой с нулевой суммой.
Тушение пожаров, таких как исправление ошибок, в противовес профилактике — это проблема, подобная охоте на оленя . В такой охоте всем выгоднее сотрудничать ради достижения высокоприбыльного результата, но каждый искушается погнаться за меньшей, гарантированной победой. Ошибки видны и вознаграждаются ( статья в блоге ). Профилактика же молчит. Без ясности люди рационально стремятся к краткосрочным решениям, а не к долгосрочному здоровью платформы.
Лидерство и власть
В мирное время лидеры должны максимально использовать и расширять имеющиеся возможности… В военное время, напротив, у компании, как правило, есть только один патрон в патроннике, и она должна любой ценой попасть в цель.
– Бен Горовиц (Самое сложное в сложных вещах)
В мирное время руководителям по-прежнему необходимо ориентироваться на влияние на бизнес. В противном случае они начинают рассматривать удовлетворенность сотрудников как главный показатель успеха. Эти показатели часто меняются в зависимости от результатов деятельности компании, а не от качества руководства, особенно в публичных компаниях, где вознаграждение привязано к акциям. Менеджеры, которые видят свою роль в том, чтобы поддерживать хорошее настроение в команде, будут испытывать трудности с тем, чтобы бросать им вызов или адаптироваться к меняющимся условиям. Успешный лидер должен в начале каждого дня спрашивать себя: Как мы можем сделать больше для улучшения качества обслуживания наших клиентов?
Однажды, когда у меня возникли проблемы с руководителем, я попросил начальника отдела помочь мне с изменением должности. Он сказал, что не может создать для меня такую возможность. Это прояснило для меня кое-что: руководители должны действовать на основе принципов, а не по блату. Полезно задаться вопросом, как бы выглядела компания, если бы все работали таким образом. Помощь по блату создает зависимость и постепенно подрывает меритократию. Я видел, как руководители защищали кого-то во время сокращений, а потом увольняли обоих, потому что они оказались в одной компании.
Как правило, руководители должны поддерживать и поощрять своих менеджеров, если только нет явных признаков низкой эффективности их работы. Закономерности важнее отдельных случаев. Снижение эффективности и производительности команды часто является более надежным сигналом проблем, чем индивидуальные жалобы (или даже текучесть кадров).
Амбициозные менеджеры среднего звена часто расширяют сферу своей деятельности за счет увеличения численности персонала для продвижения по службе. Иногда это называют «построением империи», но обычно это рациональная реакция на существующие системы стимулирования. Если это не контролировать, организации могут разрастись без увеличения эффективности. Измерение эффективности на единицу численности персонала или рассмотрение организаций как предприятий с рентабельностью инвестиций помогает ограничить это. Установление четких целей и ключевых показателей (OKR) на уровне каждой команды/организации и проведение регулярных бизнес-обзоров, отслеживающих прогресс, также могут быть эффективными. Эффективность команд, работающих с платформой, сложнее оценить, но ее можно приблизительно определить, сравнивая стоимость альтернативных поставщиков, объем обработанных данных или результаты в условиях, когда такой команды не существует. Управление организациями в масштабе начинает напоминать управление портфелем.
Открытие новых возможностей снижает давление, создаваемое игрой с нулевой суммой между сильными лидерами. Именно поэтому умение создавать новые возможности так ценно, если его правильно использовать. Когда кажется, что все зашло в тупик, но вы хотите остаться, может быть продуктивнее открыть новое направление бизнеса, способное финансировать себя самостоятельно, подобно стартапу. Ограничение заключается в том, чтобы оставаться в рамках реальной ценности для клиента, а не просто побеждать за счет привлечения финансирования ( статья Пола Грэма ).
Решения: Разработка лучших игр
Умение распознавать игры с нулевой суммой и находить выход из них — один из самых ценных навыков в организации. В общих пространствах продуктовой экосистемы это часто означает объединение и дополнение продуктов, а не предоставление командам возможности конкурировать внутри организации.
Людям необходимо быть лично заинтересованными в исходе дела и осознавать последствия своих решений. Четкие правила, применяемые последовательно, важнее безупречного суждения. Ясность, смирение и усилия могут простить многие ошибки.
Если бы я мог избежать одной ловушки, это были бы нечеткие стандарты найма, из-за которых ускользают непродуктивные, но приятные в общении сотрудники. Тесно связана с этим отсутствие объективных критериев выравнивания и продвижения по службе, которые бы напрямую связывали вознаграждение с результатами работы, а не с видимостью или демонстрацией компетентности. На уровне команды регулярная демонстрация хорошей работы помогает предотвратить скрытое накопление недовольства у ценных сотрудников, чьи усилия остаются незамеченными.
Оптимизируйте игру, исходя из того, как она ведется на самом деле. Рост требует иного поведения, чем надежность. Стратегии достижения локальных максимумов, такие как краткосрочные жесткие действия, могут казаться успешными для одних, но препятствуют достижению глобального максимума. Достижение глобального максимума требует более честной игры и того, чтобы все двигались в одном направлении к реальному результату. Не все рациональны, но стимулы накапливаются. Компании могут какое-то время обходиться своими проблемами, но в конечном итоге они всплывают на поверхность. Простая проверка — спросить себя, как бы все сложилось, если бы все действовали одинаково.